Herdar uma participação não garante vocação para administrar

O pai esperou que servissem o risoto de lagosta para anunciar que passaria o comando da empresa. A mãe pousou os talheres, o mais velho endireitou a postura e a filha largou o celular. O caçula continuou comendo. Tinha ouvido a mesma promessa no Natal e deixara o bacalhau esfriar à toa.

Dessa vez, era sério: o fundador queria descansar, viajar e aproveitar os netos. Já escolhera o destino. A data dependeria de como as coisas estivessem na empresa.

A cena é imaginária, mas talvez encontre alguns conhecidos pelo caminho. O mais velho se considerava o candidato natural. Estava no negócio havia quinze anos, informação que repetia com a regularidade de quem cobra uma dívida. A irmã tinha estudado fora do Brasil e trabalhado em outras empresas. O pai se orgulhava de ter investido na formação dela, mas gostava menos quando ela tentava usar o que aprendera.

O caçula queria ser arquiteto. Ainda não sabia como comunicar isso sem parecer que estava renunciando à família e à própria certidão de nascimento.

Em poucos minutos, a discussão recuperou o intercâmbio da filha e o carro dado ao mais velho aos 18 anos. Faltava buscar os boletins escolares para completar a avaliação dos candidatos. A mãe lembrou que amava todos igualmente. Os filhos concordaram, embora cada um guardasse documentação para contestar.

Escolher quem dirigirá uma empresa exige avaliar preparo, interesse e capacidade de assumir responsabilidades. Na família, a decisão pode soar como um comunicado oficial sobre quem deu mais certo na vida.

Uma pesquisa divulgada pela Robert Half em abril mostrou que 78% dos gestores estavam preocupados em identificar sucessores capazes de sustentar suas operações até 2035. O levantamento abrange empresas de diferentes perfis. Na família do nosso almoço, havia uma dificuldade adicional: qualquer avaliação podia terminar com um “você sempre preferiu sua irmã”.

Herdar uma participação não garante vocação para administrar. O caçula poderia projetar casas e continuar sendo um acionista responsável, desde que aprendesse a acompanhar resultados, riscos e decisões sobre o patrimônio.

Contratar um executivo de mercado também era uma possibilidade. A sugestão foi recebida com o entusiasmo de uma cobrança indevida. Para comandar a empresa, esperava-se que o candidato ideal já aparecesse nas fotografias das férias.

Depois de meses de conversas e preparação, a filha foi escolhida. O irmão permaneceu no financeiro, e o caçula foi estudar arquitetura. O pai discursou sobre abrir espaço para a nova geração. Na segunda-feira, ele chegou antes da nova presidente.

Estava apenas de passagem. Aproveitou para participar de uma reunião, telefonar para um cliente e rever uma contratação aprovada pela filha. Antes do almoço, já havia tomado três decisões e perguntado por que ela parecia tão tensa.

Os funcionários entenderam depressa: quando gostavam da resposta dela, seguiam em frente; quando não gostavam, procuravam o pai. A empresa ganhara uma presidente e mantivera um balcão de recursos no fim do corredor.

O fundador queria as manhãs livres, mas não sabia o que fazer numa terça-feira às 10h sem alguém esperando sua autorização. Precisava encontrar outra forma de contribuir, enquanto a filha precisava de espaço para decidir e responder pelos resultados.

Combinaram atribuições e limites de intervenção. Tudo por escrito. A memória da família era excelente para o carro dado em 2004, mas falhava diante do acordo da semana anterior.

No domingo seguinte, o pai chegou com uma pasta. A mãe apontou para o aparador. Ele obedeceu e conversou sobre os netos, a viagem e os projetos do caçula até a sobremesa. Então se inclinou na direção da filha:

“Só uma coisa sobre aquele fornecedor…”

“Amanhã na reunião, pai.”

Ele olhou para a mulher, à espera de apoio. Ela pediu que servissem mais vinho para a presidente. Dessa vez, só a filha estendeu a taça.

Anna Zarzur é conselheira de empresas, fundadora do Grupo Wood e acionista da EZTEC.